از ادامه‌ی حیات تا شکوفایی: ساخت تصویر پس از ویروس کرونا




 

موسسه‌ی مکنزی (McKinsey) در مقاله‌ی حاضر، بزرگترین چالش مدیران را چگونگی بازگرداندن کسب و کار به حالت عادی در شرایطی می‌داند که هنوز واکسنی برای ویروس کشف نشده و اقتصاد همچنان دچار چالش است.

نویسندگان این مقاله وضعیت برزیل پس از پایان جام جهانی 1966 را یادآوری می‌کنند. در جام جهانی سال مذکور، برزیل– قهرمان دو دوره‌ی قبل – در دور اول حذف شد و «پله» بازیکن افسانه‌ای برزیلی به هیچ وجه در اندازه‌های واقعی خود ظاهر نشد. درحالیکه چهار سال بعد، نه تنها برزیل موفق شد جام را از آن خود کند، بلکه بازی تیم برزیل به یکی از تاریخی‌ترین نمایش‌های فوتبال تاریخ تبدیل و «پله» بهترین بازیکن زمین شناخته شد. بازگشتی که نوآوری در زمینه‌ی روش بازی لازمه‌ی اصلی و اولیه‌ی آن بود.

آنها در این مقاله بر روی این نکته تمرکز می‌نمایند که برای بازگشتی موفق‌تر از قبل، سازمان‌ها باید مدل کسب و کار خود را از نو به تصویر بکشند. مقاله بر چهار موضوع اصلی تمرکز دارد. احیای درآمدزایی، بازسازی روش عملیاتی‌شدن، تفکر مجدد در مورد ساختار سازمان و شتاب‌دهی به جریان بکاربستن راه‌حل‌های دیجیتال.

موضوع اول: به سرعت به درآمدزایی برگردید.

از دید نویسندگان، رهیافت درآمدزایی تدریجی در رقابت با رقبا در چنین فضایی کارساز نخواهد بود. سازمان‌ها باید به سرعت در محیط و شرایط جدید به درآمدزایی برسند. تفکر «استارت آپی» که در آن اقدام سریع به نسبت تحقیقات دراز مدت اولویت دارد در چنین شرایطی کارآمد خواهد بود. با قراردادن نیروهای انسانی به عنوان مرکز و معیار اصلی تصمیم‌گیری، سازمان‌ها باید به روشی فعالیت کنند که نیروهای آنها بهترین کارآمدی خود را در آن شکل داشته باشند. تسریع جنبه‌های تحلیلی، فن‌آوری و استفاده از ابزارهای دیجیتال عامل مهمی در این زمینه است. ویروس کرونا همه‌ی سازمان‌ها را تا حدی به استفاده از این فن‌آوری ها ملزم نموده است اما سازمان‌های موفق، به حداقل لازم بسنده نکرده و با استفاده از این ابزارها، کانال‌های جدید برای عرضه‌ی محصول یا خدمت خود و همچنین مشتریان جدیدی برای آنها یافته‌اند. سازمان‌ها موظف هستند به نیازهای جدید مشتریان در دوران پسا کرونا توجه کنند تا محصولات خود را با آنها مطابق سازند. توجه به زیست‌بوم‌های جدید چرخه‌ی تولید محصول یا عرضه‌ی آنها در این دوران و منطبق‌سازی سازمان با آنها نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.

موضوع دوم: بازسازی بخش‌های عملیاتی

همه‌گیری کرونا الگوهای نیاز و مصرف را در صنایع مختلف دستخوش تحول کرده است. در تلاش مدیران بخش‌های عملیاتی در سازمان‌ها برای بازبینی روش‌های کارکرد خود، پنج الگو در حال ظاهر شدن است:

  • ساخت مدل عملیاتی تاب‌آور: مدیران عملیاتی تلاش می‌کنند مدلی از فرآیند عملیاتی را بکارگیرند که در شرایطی مانند همه‌گیری کرونا، تاب بیشتری داشته باشد. سرفصل‌هایی مانند تامین مواد اولیه از سراسر جهان، استفاده از برون‌سپاری، آموزش نیروها برای امکان کار در بخش‌های مختلف و در نظر گرفتن دو یا سه تامین‌کننده برای هر بخش مورد نیاز نمونه‌هایی از این تلاش‌ها هستند.
  • شتاب‌دهی به دیجیتال کردن بخش بزرگتری از چرخه‌ی خلق ارزش: افزایش سهم دیجیتال در این چرخه شامل تامین مواد اولیه، فرآیندهای انجام کار، ارتباط با نیروهای درون سازمان و مشتریان، همه و همه به منعطف و کارآمدتر شدن بخش‌های عملیاتی می‌افزاید.
  • افزایش سریع شفافیت میزان سرمایه‌ی درگیر و هزینه‌های تمام شده: سرعت درک تاثیر تغییرات در هزینه‌های تمام شده و میزان سرمایه‌ی درگیر یکی از چالش‌های همیشگی سازمان‌ها بوده است. تلاش در دیجیتالی‌کردن این محاسبات و شفاف‌سازی هرچه بیشتر آنها به کمک امکاناتی چون «محاسبه‌ی هزینه‌ی معادل برون‌سپاری آن فعالیت» در این زمینه تاثیر بسزایی دارد.
  • پذیرش شکل، روش و معنای کار در آینده: با وجود کرونا، سازمان‌ها آموخته‌اند بسیاری از فرآیندها را از راه دور تکمیل کنند و از ابزارهای مشارکت با دیگران از روش‌های دیجیتال استفاده کنند. در بخش‌های عملیاتی، تغییرات از این نیز فراتر می‌رود. با کاهش فعالیت‌های یَدی و افزایش نیاز به تحلیل و پشتیبانی فنی، مدیران بخش‌های عملیاتی باید در آموزش نیروها برای کسب مهارت‌های جدید و استفاده از ابزارهای خودکار و دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند.
  • حفظ مزیت رقابتی ماندگار: تغییرات شدید ساختار صنعت، انتظارات مشتریان و الگوی نیازها، سازمان‌ها را نیازمند تغییرات شدید در استراتژی بخش عملیاتی نموده است. سازمان‌های موفق نقش مدیران عملیاتی را بازتعریف می‌کنند تا ارزش‌های جدیدی برای مشتریان خود خلق نمایند. ارزش‌هایی چون نوآوری در تجارب مشتریان، شخصی‌سازی سرویس‌ها، حمایت بیشتر از محیط زیست و مدیریت همبسته‌ی زیست بوم‌های کاری.
  • اقدام: سرعت انجام اقدامات و تغییر جلسات ماهیانه و هفتگی به نشست‌های کوتاه روزانه لازمه‌ی به نتیجه رسیدن چنین تغییراتی است. سازمان‌ها و شرکت‌هایی که این مهم را درک می‌کنند مزیت نسبی قابل‌توجهی برای خود در میان رقبا ایجاد می‌نمایند.

موضوع سوم: بازاندیشی ساختار سازمان

  • ما چه کسی هستیم؟ در شرایط بحرانی، موضوعات مهم به سرعت وضوح می‌یابند. استراتژی، نقش‌ها، مالکیت فردی، تمایل به استفاده از منابع خارج سازمان و نقش رهبری سازمان به شکلی حمایتی و در عین حال سخت‌گیرانه به وضوح دیده می‌شوند. ما معتقدیم روابط اجتماعی بین کارفرما و نیروها به صورت بنیادین در حال تغییر است. یکی از وجوه مشخصه‌ی سازمان های موفق در چنین شرایطی، حس هویت داشتن سازمان‌هاست. مدیران و کارمندان، همگی نوعی حس مشترک هدف‌دار بودن و فرهنگ کاری را دارا بوده و به اصول و اهداف سازمان خود اشراف دارند.
  • ما چگونه کار می‌کنیم؟ بسیاری از مدیران در حال تامل و تفکر بر روی موفقیت چشمگیر تیم‌های کوچک و چابکی هستند که در رویارویی با ویروس کرونا تشکیل شد. این آموخته که «سازمان‌هایی با ساختار مسطح که تصمیم‌گیری را به شبکه‌های کوچکتر واگذار می‌نمایند کارآمدتر هستند» درسی است که هیچ‌گاه فراموش نخواهد شد. این سازمان‌ها به تعبیر نویسندگان در حال تعویض ساختار کابل‌کشی ارتباطات درون‌سازمانی خود هستند تا بتوانند با حجم اطلاعاتی کمتر و با میزان اطمینانی کمتر، تصمیم‌سازی کنند. در جهانی که سریع‌ترها گوی سبقت از آهسته‌روها را می‌ربایند، سازمان‌هایی که قادرند چنین رفتارهایی را نهادینه کنند و تمرکز زدایی را در دستور کار خود قرار دهند از رقبای خود پیشی می‌گیرند.
  • چگونه رشد می‌کنیم؟ پس از برون‌رفت از این بحران، سازمان‌ها باید بتوانند به سوالات مهمی در زمینه‌ی رشد و مقیاس‌پذیری پاسخ دهند. سه پارامتر از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. (1) توان بکارگیری تحلیل و داده‌ها در تصمیم‌گیری، (2) برپاسازی زیرساخت لازم برای آموزش فردی و سازمانی را میسر می‌نماید و (3) رشد فرهنگی سازمانی که بر روی خلق ارزش در همکاری با دیگران تاکید فراوانی دارد.

موضوع چهارم: تسریع بکاربستن پیاده‌سازی دیجیتال با هدف ساخت تصویر آینده‌ی پس از کرونا

در ماه‌های گذشته، یک دگردیسی اساسی در روش تعامل ما با دوستان و اعضای خانواده، روش انجام کارها، سفر کردن، مراجعات پزشکی، اوقات فراغت و … بوجود آمده است. این تغییرات، سرعت مهاجرت به سمت فن‌آوری‌های دیجیتال را در تک تک صنایع مختلف افزایش داده‌اند. در آغاز بازگشایی کسب و کارها، مدیران کسب و کارها و سازمان‌ها با چالش‌هایی اساسی روبرو خواهند بود. یکی از آنها تغییر رفتار مشتریان بنا بر مقدمه‌ی فوق است. نکته‌ی دیگر آن است که شکل برگشت اقتصاد کشورها یا حتی شهرهای مختلف با دیگران متفاوت خواهد بود و این به معنی غیرمنتظره بودن رفتار آتی مشتریان خواهد بود. درک سریع این الگوهای رفتاری و نشان دادن واکنش مناسب در مدتی کوتاه برای تصحیح رفتار سازمان در بخش‌های مختلف از جمله بخش‌های عملیاتی روند بازگشت به کسب و کار را تسهیل خواهد نمود. رفتاری که عدم برخورداری از آن یک تاثیر منفی جدی بر کسب و کار خواهد داشت. در این مسیر، توصیه‌های زیر برای سازمان‌ها مهم به نظر می‌رسد:

  • تمرکز مجدد بر روی تلاش‌های دیجیتالی در برآورده‌سازی انتظارات جدید مشتریان.
  • استفاده از داده‌ها، هوش مصنوعی و اینترنت اشیا برای مدیریت بهینه‌ی عملیات.
  • تسریع استفاده از تکنولوژی‌های به روز.
  • افزایش سرعت و بهره‌وری راه‌حل‌های دیجیتال سازمان.

برای شرکت‌ها و سازمان‌ها در سراسر جهان، کیفیت فعالیت‌هایی که برزیل را طی چهار سال مجددا به اوج رساند یعنی بینش، رهبری و اجرای درست کارها در زمان مناسب الگویی مناسب برای راهبرد به سمت جهان پس از کرونا خواهد بود. روش‌های متعارف و معمول پاسخگوی این نیاز نخواهند بود اما به تصویرکشی مجدد آینده با هدف احیای کسب و کار، راهبری، سازماندهی و استفاده از فن‌آوری می‌تواند سنگ‌بنای موفقیت آتی آنها باشد.

 

 

منبع:

https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/from-surviving-to-thriving-reimagining-the-post-covid-19-return?cid=other-eml-nsl-mip-mck&hlkid=63dc93e47a124609beaeb4ec1842657c&hctky=9837296&hdpid=b16fb5ce-b91b-435d-a7d7-ef4aa3afe3f1